「分析結果、この施策は成功の見込みが高そうですね」

「いや、でも前例がないから…」
「ベテランの意見では違う判断になりそうだし…」
「稟議が通るかどうか…」

こんな会話、あなたの職場でも聞いたことはありませんか？

今、多くの企業がデータ活用の必要性を理解しています。実際、身近な例を挙げてみましょう。

とあるコンビニエンスストアでは、天候や気温、曜日ごとの販売データを分析して商品の発注量を決めています。その結果、売り切れや廃棄ロスが減り、お店の収益が改善されつつあります。まだ道半ばですが……

データ活用は、もはや特別なことではなく、ビジネスの基本となりつつあるのです。

しかし、実際の現場ではなかなかデータに基づく意思決定が根付きません。経験と勘、前例踏襲、稟議制度…。日本企業の伝統的な組織文化が、新しい変化の壁となっているのです。

なぜ、このような状況が続いているのでしょうか？

その大きな理由は、私たちの働き方や意思決定の仕組みに深く根付いた「組織文化」にあります。

たとえば、社歴の長いベテラン社員の経験を重視する文化は、安定成長期の日本企業では大きな強みでした。しかし、市場環境が急速に変化する今、経験だけでは見えない変化が増えています。

今回は、このような組織文化の課題について、3つの視点から考えていきます。

• 経験と勘への依存
• 前例踏襲の習慣
• ミドルマネジメントのジレンマ

経験と勘の呪縛

　ベテランの「暗黙知」と向き合う

日本の製造業に勤める田中さん（仮名）は、営業部で20年以上の経験を持つベテラン社員です。

取引先の様子を見ただけで商談の成功確率を予測できる「勘」の持ち主として、部署内で一目置かれる存在でした。

ところが最近、若手社員から……

「データ分析を活用して、もっと効率的に商談できないでしょうか」

……と提案がありました。

田中さんは困惑します。「長年の経験で培った感覚が大切なのに、若手は数字ばかり見たがる」と。

この状況、多くの日本企業で見られる光景ではないでしょうか。

　なぜ経験と勘に頼るのか

日本企業が経験と勘を重視する背景には、いくつかの理由があります。

まず、高度経済成長期からバブル期にかけて、この方法が大きな成功を収めてきた歴史があります。

市場が右肩上がりで、競争も比較的穏やかだった時代。ベテラン社員の経験則は、非常に確かな判断基準でした。

また、日本企業では「暗黙知」を大切にする文化があります。暗黙知とは、言葉では表現しにくい知識や技能のこと。

例えば、熟練工が持つ微妙な音の違いを聞き分ける技能や、営業担当者が持つ取引先との関係構築のコツなどが該当します。

　経験至上主義の落とし穴

しかし、今の時代、経験だけに頼ることには大きなリスクがあります。

例えば、あるアパレル企業では、ベテランバイヤーの感覚で商品を仕入れていましたが、近年は売れ残りが増加。

調べてみると、SNSで話題になるトレンド商品の予測が難しくなっていたのです。

つまり、以下のような課題が浮かび上がってきます。

• 市場の変化が速すぎる
• 顧客の好みが多様化している
• 競争が国際化し、経験則が通用しない場面が増えている
• ベテラン社員の退職とともに、知見が失われてしまう

　データと経験の「共創」へ

ここで強調したいのは、データ活用は決して経験や勘を否定するものではないということです。

ある製造業では、熟練工の「何か調子がおかしい」という直感を、センサーデータで裏付けることで、より正確な機械の異常検知を実現しました。

これは、人の経験とデータが補完し合った好例と言えます。

別の例では、営業部門でベテラン社員の商談時の「着眼点」をデータ化。

これを若手社員と共有することで、経験の効率的な継承に成功しています。

　変革への第一歩

では、どのように変革を進めればよいのでしょうか。

まずは小さな成功体験を作ることが重要です。

すべての判断をいきなりデータドリブンに変えるのではなく、例えば「商品Aの在庫管理」など、限定的な範囲から始めてみましょう。

そして、ベテラン社員の知見を活かしながら、それをデータで補完・検証していく。

このアプローチであれば、組織の反発も少なく、スムーズに導入できる可能性が高まります。

しかし、ここで新たな壁が立ちはだかります。

それは「前例踏襲」という、もう一つの日本企業の特徴的な組織文化です。

「前例踏襲」の落とし穴

　「前例がない」という魔法の言葉

「面白い提案ですね。でも、うちでやったことはないので…」

データ活用を提案すると、よくこんな返事が返ってきます。

「前例がない」という言葉は、新しいアイデアを止める魔法の言葉のような役割を果たしています。

実は、この「前例踏襲」という考え方は、日本企業の長年の強みでもありました。

すでに成功した方法を着実に実行し、徐々に改善を重ねていく。

この方法で、日本企業は高品質な製品やサービスを提供してきたのです。

　なぜ「前例」にこだわるのか

前例を重視する背景には、いくつかの理由があります。

まず、日本企業には「失敗を許さない文化」が根付いています。

新しいことに挑戦して失敗すると、「なぜ安全な既存の方法を選ばなかったのか」と非難されることがあります。

そのため、管理職は前例のある安全な選択を好む傾向があるのです。

また、日本特有の「稟議制度」も大きな要因です。

新しい取り組みを始めるには、通常、複数の部署の承認が必要です。

このとき、「前例がない」というだけで却下されやすい現実があります。

例えば、ある中堅企業では、顧客データの分析ツールの導入を提案しましたが、以下のような反応に遭いました。

• 「他社での導入実績は？」
• 「他社ではどうなっているの？」
• 「どのような成果があったの？」
• 「費用対効果の具体的な数字は？」
• 「失敗したらどうするの？」

結局、これらの質問に完璧な答えを用意できず、提案は見送りとなってしまいました。

ここに典型的な反応があります。それは「他社での導入実績は？」というフレーズです。

競合に先駆けたい！ と言ったいたのに、自社と似ている他社の成功事例がないと導入しない……

　前例主義がイノベーションを妨げる理由

前例踏襲には、実は大きな危険が潜んでいます。

1つ目は、環境変化への対応の遅れです。

例えば、ある小売企業では、長年紙の顧客アンケートを続けていました。しかし、若い顧客の声がほとんど集まらず、商品開発に失敗。

結果として、売上が大きく落ち込んでしまいました。

2つ目は、機会損失です。

データ活用に踏み切れない間に、競合他社が先行してしまうケースが増えています。

「様子見」をしている間に、市場シェアを失うリスクが高まっているのです。

　成功企業に学ぶ突破口

では、どのように前例の壁を突破すればよいのでしょうか。

成功している企業には、いくつかの共通点があります。

その1つは「パイロットプロジェクト」の活用です。

全社的な導入ではなく、まずは小規模な実験から始めるのです。

ある食品メーカーでは、1つの商品カテゴリーに限定してデータ分析を試験的に導入。小さな成功を積み重ねることで、全社展開への理解を得ることができました。

もう1つは「経営層の関与」です。

トップが「失敗を恐れずチャレンジを」というメッセージを発信し続けることで、組織の空気が少しずつ変わっていきます。

　外部の知見を活用する

また、「他社の成功事例」を参考にすることも、もちろん有効です。

必ずしも同業他社である必要はありません。異なる業界の取り組みから、ヒントが得られることも多いのです。

例えば、製造業のある会社は、小売業での在庫管理の手法を参考に、自社の部品管理システムを改革。

結果として、在庫コストの30%削減に成功しました。

ただし、ここで新たな課題が浮上します。

それは「ミドルマネジメントのジレンマ」です。

ミドルマネジメントのジレンマ

　板挟みの立場で苦悩する管理職

山田課長（仮名）は、毎日悩んでいました。

経営層からは「DX推進でデータ活用を」と言われる一方で、現場からは「今のやり方で十分うまくいっている」という声。

その間に立って、どちらの声も無視できない立場にいるのです。

このように、多くの中間管理職は変革の最前線で板挟みに遭っています。

彼ら・彼女らの立場を理解することは、データ活用を進める上で重要なポイントとなります。

　なぜ中間管理職は躊躇するのか

中間管理職が変革を躊躇する理由には、実は合理的な背景があります。

まず、彼ら・彼女らの多くは「今のやり方」で成果を上げてきた世代です。

例えば、営業部門の管理職であれば、対面での商談や人間関係を重視する従来型の営業手法で結果を出してきました。

そんな彼ら・彼女らに「データ分析で営業先を選定しましょう」と言っても、すぐには納得できないでしょう。

また、次のような現実的な懸念もあります。

• 部下の教育や新システムの導入に時間がかかる
• その間も通常業務や数値目標はそのまま
• 失敗した場合の責任は管理職が負う

つまり、「リスクは自分が取るのに、メリットは見えにくい」という状況なのです。

現状をやるべきことをしながら、プラスアルファで新たな取り組みが課され……

そして仮に、現状のやりべきことの一部を削って、その取り組みをした場合の失敗責任は、その中間管理職に実質課されます。

やらないと「やっていない」と責めれた、仮にやってもすぐ成果を出さないと「お前のやり方が悪い」と責められ、ほぼ罰ゲームです。

　成功のカギは「安全な失敗」の設計

では、どのように中間管理職の協力を得ればよいのでしょうか。

ある企業では、「並行運用」という方法で成功しています。

従来の方法とデータを活用した新しい方法を同時に試し、結果を比較するのです。

そのとき、新しい方法をやれと課された中間管理職には、失敗しても責任は課されません。

逆に、新しい方法にチャレンジしたと評価されます。この方法では上手くいかないということを、身をもって証明したとして。

この方法のメリットは……

• 完全な切り替えではないので心理的な抵抗が少ない
• 効果を具体的に示せる
• 問題が起きても従来の方法で補完できる

例えば、ある保険会社では、顧客訪問の優先順位付けに、従来の方法とAIによる予測を3ヶ月間並行して実施。

その結果、AI活用チームの方が20%高い成約率を達成できることが分かりました。

　中間管理職の新しい役割

実は、データ活用時代の中間管理職には、新しい重要な役割があります。

それは「経験とデータの橋渡し役」です。

例えば、製造現場では、ベテラン作業員の「カン」をデータで裏付けることで、より正確な品質管理が可能になりました。

この時、現場とデータ分析チームをつなぐ存在として、中間管理職の役割は極めて重要です。

また、若手のデータ活用スキルとベテランの経験を組み合わせた新しいチーム作りも、中間管理職ならではの役割と言えるでしょう。

　データ活用の文化を育てる

最後に強調したいのは、データ活用は一朝一夕には進まないということです。

地道な取り組みの積み重ねが必要です。

特に重要なのは……

• 小さな成功体験を積み重ねること
• 失敗しても学びとして評価すること
• チーム全体でスキルアップを図ること

このような地道な取り組みを通じて、徐々にデータを活用する文化が根付いていくのです。

そして、この変革の重要なカギを握るのが、まさに中間管理職なのです。彼らの協力なしには、真の意味でのデータ活用は実現できないでしょう。

日本企業の組織文化を変えていく。それは確かに簡単な道のりではありません。

しかし、経験とデータの融合という新しい可能性に向けて、一歩ずつ前に進んでいく。

その先に、より強く、しなやかな組織の姿が見えてくるのではないでしょうか。

変革への第一歩を踏み出す

　ここまでの内容の振り返り

これまで私たちは、日本企業がデータ活用に踏み出せない3つの大きな壁について見てきました。

• 経験と勘への依存
• 前例踏襲の習慣
• ミドルマネジメントのジレンマ

これらの課題は、一朝一夕には解決できません。

しかし、小さな一歩から始めることはできるのです。

　成功の秘訣は「小さく始め大きく育てる」

大手小売チェーンのA社では、最初からすべての店舗でデータ分析を導入しようとして失敗しました。

しかし、方針を転換し、まずは2店舗だけで試験的に始めることにしたのです。

具体的には、「お客様の来店時間帯」というシンプルなデータから分析を始めました。

すると、予想外の発見がありました。

平日の午後3時から4時の間に、近くの学校の先生たちが立ち寄っていることが分かったのです。

この時間帯に合わせて品揃えを工夫したところ、売上が徐々に伸び始めました。

この小さな成功体験が、他の店舗でのデータ活用のきっかけとなりました。

　「データの民主化」という考え方

製造業のB社では、「データの民主化」という面白い取り組みを始めました。

これは、誰もが簡単にデータにアクセスできる環境を整えるという考え方です。

例えば、工場の生産データをタブレットで確認できるようにしました。

すると、ベテラン作業員から……

「この数値の変化は、実は機械の調子の悪さを示しているんですよ」

……という声が。

長年の経験に基づく気づきと、データが結びついた瞬間でした。

　具体的なアクションプラン

では、実際にどのように始めればよいのでしょうか。

例えば、以下のような段階的なアプローチをとるといいでしょう。

第1段階：「知る」（1-2ヶ月）

• 自社にどんなデータがあるか棚卸しをする
• 簡単なデータ分析ツールの使い方を学ぶ
• 他社の成功事例を研究する

第2段階：「試す」（2-3ヶ月）

• 小規模なパイロットプロジェクトを始める
• 既存の業務の一部でデータ活用を試みる
• 成功・失敗の要因を丁寧に記録する

第3段階：「広げる」（3-6ヶ月）

• パイロットの結果を社内で共有する
• 協力的なメンバーを増やしていく
• 次の対象領域を慎重に選定する

　変革を支える「心構え」

データ活用を進める上で、大切な心構えがあります。

1つ目は「完璧を求めすぎない」ということ。

最初から100点満点を目指すのではなく、まずは60点で始めて、徐々に改善していく姿勢が重要です。

2つ目は「失敗を学びに変える」という考え方。

データ活用の試みが必ずしもうまくいかなくても、その原因を分析し、次につなげることが大切です。

3つ目は「対話を重視する」こと。

データは単なる数字ではありません。その背景にある人々の行動や思いを理解することで、より深い洞察が得られます。

今回のまとめ

今回は、「なぜ日本企業はデータ活用に踏み出せないのか？」というお話しをしました。

そこには、組織文化的な3つの壁があります。

• 経験と勘への依存
• 前例踏襲の習慣
• ミドルマネジメントのジレンマ

この3つの壁があることを認識することが重要です。

この壁が乗り越えられかった現実を知り、なぜかを考え行動することで、乗り越えられるようになるからです（たぶん）。

最後に、ある中小企業の経営者の言葉を紹介したいと思います。

「データ活用は、決して大企業だけのものではありません。むしろ、小さな組織だからこそ、柔軟に取り入れられる面もあります。大切なのは、第一歩を踏み出す勇気と、諦めない粘り強さです。」

データ活用の道のりは、確かに簡単ではありません。

しかし、小さな一歩から始めることで、必ず道は開けていきます。

あなたの組織でも、明日からできることから始めてみませんか？